Cada semana me encuentro con compañeros, generalmente del área de Operaciones, que me solicitan la puesta en marcha de nuevos servicios o la mejora de determinados recursos. Muchas veces sus peticiones y sugerencias me parecen acertadas, porque conocen bien y tratan cada día a nuestros clientes y sólo buscan la manera de servirlos mejor. No obstante, tras comentar con ellos la idoneidad o no de su propuesta, les suelo acabar indicando lo mismo: éste no es el camino.

En las circunstancias económicas actuales, es más importante que nunca  una buena asignación de los habitualmente escasos recursos disponibles. No se trata sólo de hacer las cosas correctamente sino de hacer las cosas correctas.

Me explico; cuando se ha seleccionado un proyecto es necesario gestionarlo eficientemente (do things right). Pero antes de arrancar un proyecto y empezar a actuar como Project Managers alguien debe haberlo seleccionado de forma adecuada (do the right things) entre el siempre nutrido inventario de proyectos potenciales. Mi opinión es que esa decisión previa es fundamental para conseguir o no alcanzar los objetivos que se haya marcado nuestra organización.

El mencionado inventario es más conocido en el mundo del PMI como portafolio de proyectos y existe una metodología (PPM, Project Portfolio Management) que se orienta a garantizar que los recursos se asignen a los proyectos de acuerdo con la estrategia de la organización y maximizando el valor aportado.

Albert Cubeles, una de las personas a las que más respeto en el mundo de la Dirección de Proyectos describe muy bien una metodología a seguir. No creo que sea el único modo de hacerlo pero probablemente sea bastante acertado al estar basado en un conjunto de prácticas recomendables. En cualquier caso, ésta es probablemente la mejor oportunidad de contacto de un CIO o un Responsable de TIC con la estrategia corporativa.

Por mi experiencia y por las impresiones adquiridas en conversaciones con colegas de otras empresas, hay dos requerimientos fundamentales para que esta metodología sea exitosa y que no suelen ser fáciles de conseguir en empresas de tamaño medio: la implicación de la Dirección (no sólo del CEO sino de todo el Comité de Dirección) y la existencia de una estrategia definida para el conjunto de la empresa y para IT.

En muchos casos esta estrategia sólo está en la mente del CEO (especialmente en empresas pequeñas y/o familiares), y si está definida formalmente no trasciende del Comité de Dirección (al que el responsable de IT no siempre pertenece). Si se vence este primer obstáculo está la cuestión de la madurez de la organización en relación con la Dirección de Proyectos, que considero un paso previo para madurar en la gestión del portafolio de proyectos.

Como se puede ver el proceso requiere tiempo y esfuerzo, como todo lo que suele valer la pena, pero sus resultados probablemente compensarán la inversión realizada.