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7 tips to work with virtual teams

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Let’s say it. Executing projects with virtual teams has many advantages but, in spite of the many tools that are currently available to improve the communication between team members when they are not co-located, working with virtual teams has an added level of difficulty. Is it possible to take advantage of the benefits without die trying?

I have been managing some virtual teams in the last year and also following the way other project managers in our PMO were doing it. With these experiences and some documentation from experts that I have read recently I have gathered 7 recommendations to have chances of success when you have to manage a virtual team.

7 tips

  1. Be available and keep frequent formal and informal conversations with the team.
  2. Provide the appropiate channels and encourage your team to share their feelings and chat informally whenever they can. It should be a kind of water cooler, using separate chat channels, for instance.
  3. This has not been my case but if there are cultural differences between your team members it is crucial to promote cultural training for all members. For instance, Mediterranean workers are used to take more time for lunch than their northern team mates. It is important that the team understands and respects it whenever it is possible.
  4. Use video calls preferably over chat and email. And, if possible, it is good to have a regular structured video call with the whole team.
  5. Schedule a periodical in-person meeting from time to time. It is better if you can do it early on the beginning of the project.
  6. Provide a rhythm to the team. Stablish regular meetings (same days and time each week) and use best practices of meeting governance.
  7. Introduce the practice of sending a status email at the end of the day to recap the status of on-going tasks and to inform the team members on updates from the customer or other stakeholders.

The key is to treat your far team members the same as your team members who work in your immediate vincinity. Respect them, listem to them, feel their needs and stay in personal and emotional communication constantly.

 

7 tips to work with virtual teams

5 ejemplos de contratos ágiles

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Como comentaba en mi último post del año pasado, uno de los motivos del posible fracaso de la utilización de Scrum en las organizaciones es el no trabajar con ‘contratos ágiles’.

Este tipo de contratos busca principalmente dotar de flexibilidad a las relaciones contractuales entre proveedor y cliente, de forma que este aspecto de la relación se alinee con la dinámica de la agilidad en la gestión de los proyectos.

Modalidades de contratos ágiles

Hay muchas modalidades de contratos que incorporan esa flexibilidad en la relación cliente-proveedor. El objetivo principal es repartir el riesgo de forma razonable entre ambas partes. La forma de hacerlo, en pocas palabras, es fijar coste y plazos de entrega y permitir flexibilidad/variabilidad en el alcance. El cliente va sabiendo conforme avanza el proyecto qué es lo que va a querer como resultado de su proyecto y el contrato debe permitir moldear el alcance conforme el proyecto avanza beneficiando a ambas partes y priorizando la entrega de valor para el cliente por encima del cumplimiento de un plan. Voy a enumerar y explicar brévemente algunos tipos de contrato ágiles  que conozco:

  • Money for nothing, change for free; el cliente puede cancelar el proyecto en cualquier momento pagando al proveedor un porcentaje del alcance cancelado. Cualquier funcionalidad puede cambiarse por otra de igual peso.
  • Time and materials iterativo e incremental; entregas funcionales al final de cada sprint. Posibilidad de terminar el contrato en cualquier momento (con o sin coste).
  • Precio por función; incentiva la entrega de software funcional cuanto antes. Los cambios son bienvenidos si se pagan.
  • Puntos y velocidad; calcula puntos y velocidad. Calcula el coste del proyecto en base a horas. Reduce el precio de horas y pon el resto en precio de puntos.
  • Compromiso agile; target time para MoSCoW. Mínimo y máximo agresivos. Por encima del máximo el proveedor pierde, por debajo del mínimo el proveedor gana. En el medio comparten costes y beneficios al 50%.

Recomiendo la revisión de esta presentación de Proyectalis y esta otra de Peter Stevens donde se analizan en profundidad las características, riesgos y beneficios de estas formas de contrato y algunas más.

¿Y todo esto por qué?

Pues, como decía al principio, para evitar movernos en el triangulo de hierro que acostumbra a perjudicar al proveedor y entrar en una dinámica de ganar-ganar en la que ambas partes salgan beneficiadas.

¿Utilizáis contratos ágiles en vuestras organizaciones? ¿qué tipos de contratos empleáis? ¿cuáles son los resultados? ¿estáis satisfechos?

5 ejemplos de contratos ágiles

¿Cómo mejorar identificación de interesados en tu proyecto?

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¿Qué hacer si durante la fase de ejecución y seguimiento/control  nos encontramos con que no hemos identificado a un interesado (stakeholder) en nuestro proyecto que, además, resulta que tiene mucho interés y/o influencia en el mismo?

La gestión de interesados es un proceso vivo durante todo el proyecto

La gestión de los interesados es, en cierto modo, como la gestión de los riesgos en nuestro proyecto; no debemos darla nunca por cerrada y hay que revisarla sistemáticamente. Periódicamente es necesario revisar el registro de interesados, el análisis de cada interesado y la estrategia utilizada con él, para introducir los cambios que sean necesarios.

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Stakeholder dashboard (Robert Higgings –CC BY 2.0-)

Inclusión de nuevos interesados durante el proyecto

El inicio del proyecto es la fase en que menos información disponemos. Si, como planteaba la pregunta inicial, nos hemos olvidado o no conocíamos a alguien importante deberemos:

1. Añadirlo al registro de interesados.

2. Evaluar su poder dentro de la organización y su posible interés en relación al proyecto.

3. Analizar cómo puede haber afectado al proyecto su no inclusión hasta la fecha en el grupo de interesados.

4. Definir una estrategia para gestionar nuestra relación con él, partiendo del reconocimiento de que no hemos empezado con buen pie.

5. Efectuar las correcciones necesarias en nuestro Plan de Proyecto, de acuerdo con el sistema de gestión de cambios que hayamos definido, para tener en cuenta a este nuevo interesado. Ésto es especialmente importante si su nivel de influencia en el proyecto es alto.

Técnicas de identificación de interesados

Para evitar que un interesado, especialmente uno importante, se quede fuera de nuestra estrategia de comunicación del proyecto hay algunas herramientas que podemos usar:

– Nominación de interesados: a partir de una lista inicial podemos pedir a cada uno de los interesados ya identificados que nos proponga nuevos interesados en el proyecto. Es recomendable empezar por el sponsor del proyecto y continuar luego con los interesados más influyentes.

– Investigación de base: se trata de estudiar toda la documentación existente en relación a nuestro proyecto y localizar en la organización documentación análoga de proyectos similares. A partir de aquí se toma nota de todos los interesados que aparezcan en dicha documentación, para evaluar si también pueden estar involucrados en nuestro proyecto.

Esta técnica es especialmente interesante si somos directores de proyecto trabajando en una organización nueva para nosotros o que desconocemos.

– Rueda de interesados: La rueda interesados es una especie de lista de control en la que se han identificado todos los principales grupos de interesados​​. Se usa para comprobar la lista de grupos de interés frente a grupos de interés genéricos, con objeto de identificar los que falten.

Es bueno actualizar la documentación del proyecto (lecciones aprendidas) con nuevos grupos o roles que se hayan identificado, para que pueda ser aprovechada en futuros proyectos.

Resumen final

La no inclusión de un interesado importante dentro del Plan de Proyecto puede ser catastrófica. Para evitarlo, utiliza las tres técnicas mencionadas de identificación de interesados y revisa sistemáticamente tu registro de interesados del proyecto y tu estrategia frente a cada uno de ellos.

¿Qué otras técnicas conoces para identificar interesados? Compártelas mediante un comentario a esta entrada para que todos nos beneficiemos de su uso.

¿Cómo mejorar identificación de interesados en tu proyecto?

Ya soy PMP. Valoración, agradecimientos y consejos

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Después de 3 meses vuelvo a tener tiempo para escribir en este blog. Creo que esta entrada va a ser la más personal que he escrito hasta ahora.

Llevaba un año y medio preparándome para obtener la certificación PMP pero estos últimos meses han sido los más intensos, estudiando y preparándome en “modo test” para el examen. Finalmente me presenté el pasado jueves 19 de abril (de 2012) y aprobé.

Pero, ¿qué significa tener la certificación PMP? ¿se es mejor project manager por disponer de esta certificación? No es fácil de responder.

Lo que me ha aportado hasta ahora el PMP no es tanto el propio certificado como todo lo que he aprendido a lo largo del proceso de preparación.  Técnicas, buenas prácticas, metodologías, conocimiento de buenos profesionales y formadores en gestión de proyectos y también el hecho de demostrarme a mi mismo que sigo en condiciones de marcarme un objetivo ambicioso y esforzarme al máximo hasta conseguirlo.

Prepararse para el PMP requiere tiempo y esfuerzo y no es fácil hacerlo en el actual contexto de crisis en el que en el trabajo debes hacer cada día más con menos y al llegar a casa te esperan tus obligaciones familiares. Los ratos que se pueden dedicar a la preparación no siempre son los más productivos del día.

En todo este proceso he tenido algunas ayudas que ahora me gustaría compartir (siguiendo la filosofía de este blog) porque creo que pueden ser útiles para quien se quiera presentar al examen:

  • Libros: recomiendo 2 lecturas,
  • Herramientas complementarias: en la parte final de la preparación para el examen me ha ido bien utilizar
    • PM Flashcards, ayudan mucho al hacer un repaso final por áreas de conocimiento.
    • PM Formulas, permite entender bien todas las fórmulas susceptibles de aparecer en el examen y asegurarte de que no se te escapa ninguna. Además viene con 105 preguntas de examen sobre fórmulas. Muy práctico.
  • El blog de Josh Mankivel (en inglés) es muy interesante y proporciona consejos útiles basados en su experiencia con muchos aspirantes a PMP.

Quiero agradecer a Angel Águeda Barrero toda la información que habitualmente publica en su blog y especialmente la recopilación de exámenes gratuitos. Me ha resultado muy útil. 

Para acabar, mi agradecimiento también a otro PMP y compañero en el MGTI, Victor Carazo. Sus consejos y la información que ha compartido conmigo no tienen precio.

Acabo repitiendo el mensaje fundamental de esta entrada; si te estás preparando para el PMP no te limites sólo al resultado final, procura disfrutar y aprender al máximo durante todo el proceso.

Ya soy PMP. Valoración, agradecimientos y consejos

Presupuestar la gestión de los riesgos

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Hace unos días asistí a un interesante encuentro de speednetworking junto a otros socios del Capítulo de Barcelona del PMI. El evento estuvo muy bien. Era mi primera experiencia de este tipo y conocí a algunos socios del capítulo con actividades interesantes.

Una de las personas con las que tuve oportunidad de charlar me explicó que en la anterior empresa para la que había trabajado, en el sector de la construcción, no le permitía incorporar en el presupuesto las actividades relacionadas con la gestión de los riesgos. Estaba indignado.

Un riesgo en un proyecto es un evento incierto que puede afectar (positiva o negativamente) al coste, el plazo, el alcance o la calidad.

Según las buenas prácticas del PMBOK, es necesario gestionar los riesgos del proyecto. De forma muy breve; hay que identificarlos, priorizarlos, decidir qué se va a hacer con cada uno de ellos, hacerlo y seguir su evolución a lo largo del proyecto.

Se trata de un proceso iterativo porque las acciones realizadas para mitigar, eliminar, o transferir los riesgos afectan a la gestión del alcance, los costes, los plazos o la calidad del proyecto y, además, pueden dar lugar a nuevos riesgos previamente no identificados.

Gestionar los riesgos tiene costes; costes de gestión, de aplicación de las medidas y planes de contingencia, de control y seguimiento de los riesgos, … El hecho de no incorporar estas actividades en el presupuesto del proyecto, como una supuesta medida para mejorar la competitividad en costes frente a la competencia, creo que sólo puede deberse a que, o bien no se gestionan los riesgos en el proyecto, o bien se identifican y registran pero no se realiza ninguna actividad para mitigarlos o eliminarlos. Simplemente se aceptan.

No sé cual de las dos opciones me parece peor. Si realmente queremos mejorar nuestra competitividad no puede ser en base a gestionar mal. Si ignoramos los riesgos de un proyecto estamos jugando a la lotería; puede que no se materialicen y gano o puede que lo hagan y pierdo.

Ese no es el camino.

Presupuestar la gestión de los riesgos

Indicadores para el sistema de gestión

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Hace unas semanas participé en un taller de calidad en RTM.

El objetivo era mejorar la efectividad de los sistemas de gestión de la calidad implantados en las empresas de los asistentes.  Tratamos muchos temas pero a mi me interesaba especialmente mejorar la definición de indicadores y objetivos.

Un sistema de gestión de la calidad como ISO 9001 está basado en procesos. Para conocer el nivel de madurez de un proceso es preciso definir indicadores representativos y medirlos. Recordemos la famosa cita de Lord Kelvin “Lo que no se define no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar y lo que no se mejora se degrada siempre”.

Algunas de las conclusiones que extraje del taller, en relación con la definición de indicadores fueron:

  • deben ser representativos del proceso
  • deben ser fáciles de calcular
  • se debe definir la frecuencia con la que se calculan
  • deben establecerse unos objetivos en relación con cada indicador
  • tras su cálculo con la frecuencia prevista, deben definirse acciones que corrijan la situación en caso de estar fuera de los objetivos.

Pero, ¿cómo se relacionan estos indicadores, más bien operativos, con los objetivos estratégicos de la compañía? Hasta ahora sólo estamos midiendo para conocer el estado de nuestros procesos de negocio pero ésto no sirve de mucho si no somos capaces de hacer que lo que medimos nos permita conocer lo cerca o lejos que estamos de nuestros objetivos corporativos.

Por ejemplo, el nº de visitas realizadas al mes por un vendedor puede ser un indicador que mida el proceso comercial pero no nos garantiza el cumplimiento de un determinado objetivo de facturación que puede ser estratégico.

En ocasiones, se puede dar la circunstancia de que algunos de los indicadores definidos para nuestros procesos de negocio ya nos permitan conocer si nos estamos acercando o no a nuestros objetivos estratégicos. Pero, como hemos visto, puede que no siempre sirvan.

En este último caso será preciso definir indicadores adicionales específicos para medir lo cerca o lejos que estamos de nuestros objetivos corporativos. Como resultado tendremos un cuadro de mando con indicadores más o menos operativos, para el día a día, y con otros más estratégicos.

cuadro de mando - bajo licencia cc de http://www.flickr.com/photos/jdhancock/

Un último comentario: puede llevar varios años conseguir definir un buen cuadro de mando, con los indicadores adecuados y que nos sea útil. Se trata, creo, de un proceso de ensayo y error. De hecho, es de nuestros errores de lo que más podemos aprender.

¿Qué opinión tienes sobre estas conclusiones? ¿qué tipo de indicadores utilizas? ¿cómo los relacionas con los objetivos estratégicos de la organización? Compartiendo nos enriquecemos; espero vuestras aportaciones.

Indicadores para el sistema de gestión

Ecodiseño

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El pasado 23/11/2010 asistí en el Colegio de Ingenieros Industriales de Barcelona a una presentación de Aenor sobre ecodiseño. El concepto es nuevo para mí pero ya lleva varios años circulando.

Ecodiseñar

Según Aenor, se trata de identificar en el momento mismo en que se proyecta un producto/servicio todos los impactos ambientales ambientales que se pueden producir en cada una de las fases de su ciclo de vida, con el fin de reducirlos al mínimo sin menoscabo de su calidad y aplicaciones.

Ecodiseño según Niessen

Dos conceptos me interesan especialmente de esta definición: ciclo de vida y servicio (no sólo producto).

Como empresa diseñadora de un producto/servicio debo contemplar todo el ciclo de vida del mismo, no sólo aquella parte en la que yo intervengo directamente. Y no vale trasladar los impactos ambientales de una fase a la siguiente.

El concepto se extiende también a los servicios. Eso significa que si proyecto un nuevo servicio en mi organización como, por ejemplo, movilizar una aplicación puedo ecodiseñarlo minimizando sus impactos ambientales desde la elección de proveedores respetuosos con el medio ambiente o plataformas que minimizen el consumo de energía hasta planificando cómo retiraré el servicio en el futuro impactando lo mínimo en el medio ambiente.

Herramienta de competitividad

Las empresas certificadoras plantean el concepto como una herramienta para mejorar nuestra competitividad frente a otros proveedores de productos/servicios que no consideren este concepto. Por ejemplo, parece ser que en determinadas licitaciones ecodiseñar puede ser un punto a favor.

Otro aspecto a considerar es su fácil integración con los sistemas de gestión tradicionales, ISO 9001 y 14001. Todo un detalle de coherencia.

Incógnitas

¿Deben ser necesariamente más caros los productos ecodiseñados? ¿Están dispuestos los clientes a pagar más por este tipo de productos?

Algunos creen que el mercado está dispuesto a pagar hasta un 10% más por este tipo de productos/servicios. No lo voy a poner en duda pero creo que no todos los mercados son tan sensibles al factor sostenibilidad frente al factor precio.

Otra cuestión es que los costes adicionales que podamos tener en alguna fase del ciclo de vida del producto/servicio se puedan ver compensados en otras fases; por ejemplo que un incremento de costes en la fase de acopio de materias primas se vea luego compensada por una reducción de costes de operación que haga que en el conjunto del ciclo de vida del producto/servicio los costes sean inferiores a los de la opción no ecodiseñada. Pero para ésto hacen falta creatividad e innovación.

Voy a acabar con un ejemplo de stand ecodiseñado para el Ministerio de Medio Ambiente en el que se muestran en la práctica muchos de los conceptos que he mencionado:

Ecodiseño